<h2><strong>Et si la licence n’était plus un outil de contrainte, mais un véritable moteur de développement ?</strong></h2>
<p>La concession de licences ou « licensing » est souvent vue comme un modèle économique réservé à de grandes entreprises industrielles disposant d’un imposant portefeuille de brevets ou à des sociétés spécialisées dans l’acquisition de familles de brevets et pratiquant parfois le « trolling ». Il s’agit alors d’identifier les contrefacteurs, souvent involontaires, pour les obliger à acquérir une licence sous la menace d’une procédure coûteuse.<br />
Cette approche répressive et parfois même agressive, appelée politique du « bâton » (« stick licensing »), n’est cependant pas la seule manière de valoriser une innovation par la concession de licences. Il existe ainsi une approche « incitative » (« carrot licensing ») qui peut bien mieux convenir à une entreprise innovante.</p>
<table style="border-collapse: collapse; width: 100%;">
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<td style="width: 100%;"><img loading="lazy" decoding="async" class="wp-image-15314 alignleft" src="https://cms.ieepi.org/app/uploads/2026/03/2026_pex_vignette_photomaton_biwersi-scaled.png" alt="" width="618" height="178" /></td>
</tr>
</tbody>
</table>
<p>En quelques questions, Stéphane Biwersi décrypte les conditions de réussite de ce modèle exigeant mais puissant : structuration du portefeuille de brevets, choix des partenaires, capacité de négociation, et posture de collaboration.</p>
<h3><strong>Quelles sont les motivations à mettre en place une politique de licensing positif ?</strong></h3>
<p>Pour répondre à cette question, il convient de considérer les alternatives qui s’offrent à une entreprise innovante.</p>
<p>Développer de l’innovation sous contrat et céder ses droits au client est un premier modèle qui peut être très rémunérateur à court terme. Par contre, si la portée des solutions développées est vaste, l’essentiel de la valeur sera capturé par le client.<br />
Il est cependant important de s’intéresser aux cas où l’on reste maitre de son innovation en déposant des brevets.</p>
<p>L’exploitation industrielle en direct est une stratégie louable surtout dans le contexte actuel où l’on parle de localisation et de réindustrialisation. Cependant, ceci nécessite au préalable une analyse rigoureuse et pragmatique, en répondant notamment à deux questions fondamentales :</p>
<ul>
<li>Suis-je en mesure de déployer les moyens nécessaires (humains, scientifiques, industriels, commerciaux…) pour industrialiser et commercialiser mon produit ?</li>
<li>Les moyens déployés pour industrialiser et commercialiser mon produit « localement » me permettront-ils d’imposer ma technologie à l’échelle internationale et d’affronter efficacement les défis associés (culturels, logistiques, règlementaires, géopolitiques…) ?</li>
</ul>
<p>A la lumière des réponses à ces questions, trouver un ou plusieurs partenaires industriels peut s’avérer une réelle opportunité y compris en complément de sa propre activité industrielle.<br />
La cession de portefeuille de brevets est une autre alternative lorsque l’on n’a pas ou plus la volonté d’exploiter une innovation. Ceci peut sembler très attractif si l’on n’a pas les ressources pour continuer à gérer ce portefeuille. Cependant, cette approche comporte aussi des inconvénients auxquels une politique de licence peut remédier : capture limitée de la valeur en cas de succès du produit associé ou au contraire risque de non- exploitation du brevet une fois vendu.</p>
<h3><strong>Et quels sont alors les bénéfices attendus ?</strong></h3>
<p>Dans le cadre d’une politique uniquement basée sur le licensing, le premier bénéfice est de pouvoir valoriser une invention en faisant l’économie des moyens matériels et humains nécessaires à la mise sur le marché d’un produit. Ensuite, si le produit a du succès, la mise en place d’un système de redevances permettra de générer des revenus récurrents avec des efforts limités une fois le produit commercialisé.</p>
<p>Dans le cadre d’un modèle « hybride » où l’on complète une exploitation directe par la mise en place de partenariats judicieux, ceci pourra permettre d’imposer le produit sur des marchés difficilement accessibles avec deux corollaires : la génération de revenus additionnels sous forme de redevances et l’augmentation de la part de marché de sa technologie.</p>
<h3><strong>En contrepartie, quels sont les principaux défis qu’il faut se préparer à affronter ?</strong></h3>
<p>Le principal défi est de déployer ce modèle sur des bases solides.<br />
En premier lieu, la politique de Propriété Intellectuelle doit être adaptée aux ambitions. En premier lieu, il est nécessaire d’avoir un portefeuille de brevets adapté car licencier à l’international avec un simple brevet français va s’avérer très difficile. En conséquence, les coûts associés doivent être bien connus et anticipés. Il conviendra aussi, et c’est fondamental, de s’assurer de la liberté d’exploitation du futur produit, qui est une problématique différente de celle de la robustesse des brevets.</p>
<p>Il faut également assumer les efforts de développement technique et commercial nécessaires, surtout si l’on parle d’une technologie non encore mise sur le marché. Il faudra idéalement l’amener à un stade de crédibilité suffisant, par le biais d’études et de prototypes, voire d’une phase de pré-industrialisation. Sur le plan commercial, il faudra être en mesure d’assumer les nécessaires phases de prospection puis de négociation, souvent dans un contexte international et multiculturel.</p>
<p>La résilience morale et financière sera un autre facteur clé. Toutes ces démarches prennent beaucoup de temps et il faudra parfois de longues années avant de percevoir des redevances significatives. Les négociations contractuelles peuvent être très difficiles avec des clients souvent réticents à la prise de licences.</p>
<h3><strong>Ceci peut effectivement effrayer certains candidats. Quelles recommandations feriez-vous pour les rassurer ?</strong></h3>
<p>Si on a la conviction d’avoir une technologie différenciée, bien protégée et répondant à un besoin bien déterminé, il ne faut pas hésiter à aborder le marché de manière humble mais déterminée.</p>
<p>La négociation d’un contrat avec un grand groupe ayant une attitude parfois hostile peut également faire peur. Il faut cependant essayer de garder la main en ayant soigneusement préparé cette négociation.</p>
<p>Sur le plan financier, le paiement de frais de licences initiaux est une pratique très courante permettant de générer des revenus à court terme en attendant les redevances issues de la commercialisation d’un produit.</p>
<p>De manière plus générale, il existe des processus progressifs permettant de gagner la confiance du futur licencié et de converger plus sereinement vers la conclusion d’une licence.</p>
<h3><strong>Recommanderiez-vous ce modèle à des petites sociétés voire des inventeurs indépendants ?</strong></h3>
<p>Tout à fait, surtout si l’on se rappelle la problématique des moyens nécessaires à l’industrialisation d’un produit. Ce sont surtout des acteurs de dimension réduite qui vont y être confrontés et la concession de licence peut être un modèle bien plus favorable.<br />
La question du rapport de force est plus que jamais posée, mais quelle que soit la taille, le succès d’une telle politique de licence est intimement lié à l’unicité de sa solution et à son pouvoir d’attraction ! En avoir conscience et l’exploiter habilement est un levier qui peut compenser bien des déséquilibres de taille.</p>
<h3><strong>Y a-t-il un autre point sur lequel vous souhaiteriez insister ?</strong></h3>
<p>J’ai volontairement désigné les licenciés comme « partenaires ». En effet, le succès d’une politique de licensing « positif » passe très souvent par la capacité à échanger et collaborer avec son ou ses licenciés. Le transfert de connaissances et la co-conception sont des notions importantes. Ceci peut générer de l’inconfort car on peut craindre justement « l’évasion » de connaissances. Un portefeuille de brevets robuste, un contrat de confidentialité, un savoir-faire bien documenté et un contrat rédigé avec précision (notamment concernant ce qui va être ou pas partagé) sont des éléments nécessaires.</p>
<p>Il faut également essayer de faire preuve de discernement dans le choix du ou des partenaires, en gardant à l’esprit que la proximité géographique n’est pas toujours une garantie.<br />
Si ces conditions sont réunies, il n’y a plus de raisons de collaborer à moitié et avec retenue car on partagera « sainement » le même objectif ! De plus, certains pourront même bonifier leur propre activité industrielle au travers des échanges de connaissances avec leurs licenciés.</p>
<h3><strong>Si vous deviez résumer ce sujet en quelques mots, quels seraient-ils ?</strong></h3>
<p>Je commencerais par trois mots clés :</p>
<ul>
<li>Préparation</li>
<li>Détermination</li>
<li>Collaboration</li>
</ul>
<p>Et pour finir, j’insisterais sur la pertinence de bien se faire accompagner par des professionnels compétents !</p>


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