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Paroles d’experts – Que nous apprend la crise de la covid-19 sur les liens entre PI et stratégie ?

Publié le lundi 10 janvier 2022

Pour aller plus loin, l’IEEPI et Pascal Corbel vous proposent les formations suivantes :


 

Paroles d’experts : Pascal Corbel.

L’IEEPI donne la parole à ses experts, aujourd’hui Pascal Corbel,
Professeur en sciences de gestion et du management à l’Université Paris-Saclay.

Pascal Corbel nous propose l’analyse suivante :

Que nous apprend la crise de la covid-19 sur les liens entre PI et stratégie ?

 

Les brevets sont brutalement revenus au-devant de l’actualité récemment : les déclarations politiques se multiplient pour appeler à l’abandon des brevets sur les vaccins contre la covid-19. Peu importe que la problématique soit en réalité bien plus complexe (nous avons essayé d’en résumer les tenants et les aboutissants dans un autre article), voici le brevet devenu le responsable des difficultés à vacciner la population mondiale… Qu’en tirer comme enseignements pour les stratégies de propriété intellectuelle ? Plus globalement, la pandémie a généré de l’instabilité, des difficultés financières… Comment prendre en compte ces éléments dans ces mêmes stratégies ? Nous proposons ici quelques éléments de réponse.

L’évènement lié à la covid touchant le plus directement les questions de PI est cette multiplication des appels à l’abandon des brevets sur les vaccins (et parfois sur les traitements) liés au Cov-SARS-2. Cela nous rappelle qu’un(e) responsable / expert dans le domaine de la PI doit être sensible aux évolutions politiques et sociétales. De ce fait, il peut s’avérer pertinent de mobiliser un outil simple de l’analyse stratégique, appelé « analyse PESTEL » et consistant à identifier les principaux facteurs Politiques, Economiques, Sociaux, Technologiques, Ecologiques et Légaux pouvant affecter la stratégie de l’entreprise et d’analyser leur impact potentiel. Cela permet de caractériser certains risques qui sortent de la sphère habituelle de la PI. N’oublions pas, au-delà de l’analyse, que l’entreprise peut tout à fait avoir une attitude active en la matière : avec mon collègue Mourad Attarça, nous avons ainsi étudié l’articulation entre stratégie PI et stratégies d’influence de quatre grandes entreprises.

Ces débats parfois assez virulents nous rappellent aussi que les droits de PI, notamment le brevet, touchent souvent à des dimensions éthiques. La crise de la covid a ainsi pu mettre en lumière le comportement peu éthique de certains acteurs de la PI (voir l’interview de Julien Pénin dans cette même rubrique « Paroles d’experts »). Cette dimension doit être prise en compte dans la stratégie PI. Ce n’est pas la première fois que l’industrie pharmaceutique fait face à cette problématique, mais elle peut aussi toucher d’autres secteurs dès lors que les activités sont sensibles pour l’opinion publique : les « greentechs », par exemple, pourraient faire l’objet du même type de revendications. Dès lors, la stratégie PI doit également tenir compte de la politique RSE de l’entreprise.

D’une manière générale, une stratégie PI s’élabore donc en tenant compte des souhaits et contraintes des parties prenantes à la fois internes et externes de l’entreprise. De ce point de vue, la stratégie peut fournir quelques outils utiles comme le schéma ci-dessous, qui applique à la PI les très classiques « cinq forces » de Michael Porter, mais il faut aussi aller au-delà et identifier les autres parties prenantes qui pourraient être impactées par la stratégie PI de l’entreprise : partenaires, « coopétiteurs », associations thématiques (environnement, consommation…), etc.

En somme, le ou la responsable PI ne peut faire l’économie d’une veille et d’une analyse de l’environnement qui dépasse son contexte de travail. Mais la crise de la covid-19 a aussi exacerbé une tendance de l’environnement à l’instabilité appelant, pour reprendre un terme très en vogue dans les organisations, de l’agilité. C’est un défi car le rythme de la propriété industrielle, en particulier en ce qui concerne les brevets, est parfois plutôt lent. C’est sans doute un point de vigilance pour les offices des brevets. Mais que peut faire un département chargé de la PI à son niveau ? Là encore, il s’agira d’anticiper. Les recherches sur la stratégie d’entreprise nous enseignent en effet que les mouvements stratégiques se font généralement à partir d’un socle de ressources et compétences. La crise de la covid a d’ailleurs mis en lumière des exemples parfois spectaculaires de compétences mises au service de la lutte contre la pandémie, à un moment où ces ressources auraient de toute façon été sous-utilisées du fait du confinement et de la crise économique qui s’en est ensuivie. Il s’agira donc, au niveau du département PI, d’identifier les principales ressources et compétences de l’entreprise et de renforcer les positions PI sur ces dernières. Il y a une forte probabilité pour que ce renforcement accompagne un mouvement de diversification quel qu’il soit. Cela peut être d’autant plus important qu’un des paradoxes de cet environnement instable est que des positions qui se prennent très tôt peuvent, elles, s’avérer difficiles à ébranler par la suite. C’est ainsi que Sanofi, distancé, a fini par abandonner son projet de vaccin à ARN messager contre la covid face aux positions fortes prises par Pfizer-BioNTech et Moderna.

Il convient aussi de noter que si les entreprises s’appuient généralement sur un socle de ressources et compétences relativement stable pour déployer leurs activités, ce dernier n’en doit pas moins évoluer. Les spécialistes de stratégie parlent de « capacités dynamiques » pour désigner la capacité des entreprises à régénérer en permanence ce portefeuille de ressources et compétences pour faire face aux évolutions de l’environnement. Or, aller chercher des compétences complémentaires amène souvent à mettre en place des partenariats. Et là aussi, la PI peut jouer un rôle. Signal de compétence, moyen de renforcer son pouvoir de négociation dans les partenariats de R&D, outil d’accès aux technologies de tiers à travers des accords de licences croisées ou des patent pools, le brevet est un instrument dont la fonction est loin de se limiter à la protection. Mais une marque forte peut aussi être moyen de se faire identifier comme partenaire potentiel et peut accroître son pouvoir de négociation dans un tel cadre. Enfin, les autres droits de la PI peuvent assurer d’autres formes de protection contre l’imitation permettant à l’entreprise de se permettre une ouverture plus importante sur son portefeuille de brevets.

La crise de la covid a également provoqué une crise économique qui a dégradé la situation financière de beaucoup d’entreprises. De manière générale, mais encore plus dans un tel contexte, le but de la stratégie PI va être de limiter les coûts sans compromettre les capacités stratégiques de l’entreprise. Dans ce cadre, on sera particulièrement attentif à l’optimisation du portefeuille (de nombreuses pistes sont présentés dans un article d’Alain Kaiser dans cette même rubrique) mais cela ne peut pas se faire de manière efficace sans connaître les priorités stratégiques de l’entreprise. L’idéal voudrait que les responsables PI soient beaucoup plus souvent associés aux décisions stratégiques, mais indiquons qu’au minimum ils doivent en être informés. Et cela implique assez souvent une démarche active de leur part, car c’est finalement assez rarement un réflexe de la direction générale. Il existe en effet des liens directs entre les priorités de l’entreprise, les buts assignés à la PI et le niveau et la structure des coûts associés (nous l’avions analysé dans le cas du brevet). Enfin, cela incite d’autant plus à essayer d’exploiter le plus possible les synergies potentielles entre les différents droits de la PI, ce qui implique de mettre en place les processus et dispositifs organisationnels (direction de la propriété intellectuelle, comités, groupes projets…) évitant une gestion en silos de ces derniers.

On voit que cette pandémie, si inattendue (au moins dans son ampleur) contribue à mettre en lumière des tendances fortes qui impliquent un élargissement de l’angle d’analyse des spécialistes PI (au moins à partir d’un certain niveau managérial ou d’expertise) et donc aussi de leurs compétences.

 


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